Бандлинг: практический опыт

«Суха теория мой друг, но древо жизни вечно зеленеет».
Гёте. «Фауст»

После поста о бандлинге , а точнее его теорию, логично рассказать про примеры, с которыми так или иначе приходилось сталкиваться. Прежде всего, расскажу про собственный опыт.

Компания, в которой я тогда работал, предлагала на рынке более 30 небольших утилиток в ценовом диапазоне от $30 до $150. Даже простой перечень продуктов с кратким описанием на один экран никак не помещался. Ситуация усугублялась еще и тем, что частота использования продукта была крайне невелика. Как правило, это была стандартная схема «купил-использовал-забыл». Средний чек был в районе $35.

Возникало ощущение, что корпоративные заказчики, время от времени что-то покупающие, в принципе могли бы платить и больше. Это ощущение переросло в уверенность, когда на одной из выставок (к вопросу о пользе их проведения) мы разговорились с одним из офицеров по безопасности. Помимо обсуждения продукта, его использования в их компании и т.п., он пожаловался, что покупать наши продукты не очень удобно, так как:

• в документах фигурирует много продуктов, а оформить и пробить (через начальство и финансовый департамент) покупку одного дорогого продукта проще, чем десятка маленьких (а теперь представьте, какова вероятность платного обновления такого количества продуктов через год);
• зачастую ему сложно не забыть выбрать какой-нибудь продукт (ему нужно было максимальное функциональное покрытие);
• в результате заказа он получал пару десятков ключей, которые потом надо разбираться куда вводить (зачастую это были пара десятков писем с ключами).

Стало очевидным, что от формирования бандла было не отвертеться :-). В первом приближении были сформированы пара простейших ценовых бандла — Standard и Professional. Отличались они, прежде всего, составом продуктов и количеством лицензий их составе. Standard представлял собой полный набор продуктов для одной машины (по одной лицензии на каждый продукт). Professional включал 10 лицензий на Standard плюс многопользовательский продукт. Разница в цене была соответствующей ($1K и $10K). Стоит заметить, что в состав пакета входили продукты с разными схемами лицензирования. Этот фактор сыграл не последнюю роль в том, что эта идея, к сожалению, не получила своего развития (искренне надеюсь, что временно) в виде продуктового бандла.

Для её дальнейшее реализации потребовалось бы свести все продукты к единому инсталлятору с единой системой лицензионной защиты (и лицензирования). В идеале в бандл хорошо было бы намешать продуктов, которые невозможно приобрести отдельно (как это сделал Саша Горлач ) и добавить какой-то дополнительной функциональности от совместного использования продуктов (например, единой консоли управления, передачу данных между продуктами внутри пакета, дополнительные средства интеграции и т.п.). К сожалению, продолжения проект пока не получил (добавился еще один ценовой бандл с промежуточной ценой).

В результате затраты на запуск проекта были совсем небольшими (оформить страницу на сайте, завести набор у регистратора). В течение первого года продажи были единичными. Затем компания начала целенаправленно развивать партнерские каналы и региональные рынки (прежде всего корпоративный сегмент). И вот тут сказался факт наличия «больших» (дорогих) продуктов в линейке. Дело в том, что партнеры (реселлеры) крайне неохотно связываются с вендорами торгующими дешевыми продуктами (если это не продукты ежедневного пользования, типа антивируса). Для них затраты на продажу одинаковые (корпоративный рынок), а оборот и прибыль сильно разная. Наличие же дорогих продуктов в некоторой степени облегчило переговоры с партнерами. По мере развития каналов обороты по данным продуктам стали расти. По ряду причин я не смогу привести конкретные цифры, но, по словам бывших коллег, в прошедший кризисный год значительная часть продаж пришлась именно на тяжелые продукты, а суммарный оборот даже вырос. Необходимо отметить, что этому способствовало как продолжающиеся усилия по продвижению, так и появление новых продуктов и технологий (которые также вошли в бандлы).

Ниже несколько личных выводов, извлеченных из вышеописанного опыта.

• Если компания выпускает более одного продукта и собирается хоть как-то работать с корпоративными заказчиками (и реселлерами) — bundle must have.
• Затраты на формирование простейшего ценового бандла весьма невелики, а моментальный выигрыш получается сразу (новый продукт, новый повод для контакта с целевыми аудиториями, новая sales инициатива и т.п.). В некотором смысле распродажа по схеме «take 2 - 1 free», тоже ценовой бандл.
• Для увеличения эффекта необходимо «двигать» ценовой банд в сторону продуктового. Так как продуктовый бандл фактически рождает новый продукт с дополнительной ценностью для потребителя, он может быть не просто более привлекательным, но и стоить даже больше, нежели сумма его составляющих.